企业分配绩效棱柱模型指标权重，应以主要利益相关者价值为导向，反映所属各单位或部门、岗位对主要利益相关者价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。（）

A.专家集体意见法

B.德尔菲法

C.层次分析法

D.逐对比较法

A.问卷调查法

B.对偶加权法

C.等级序列法

D.权值因子判断表法

A.专家经验判定法

B.权重因子判断表法

C.层次分析法

D.加权平均法

A.评价指标数量相对较少，但实施成本相对较高，不利于推广实施

B.企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标

C.关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位(部门)和员工

D.单项关键绩效指标权重一般设定在5%～30%之间

A.企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标

B.评价指标数量相对较少，但实施成本相对较高，不利于推广实施

C.关键绩效指标法的应用对象可以是企业，也可以是企业所属的单位(部门)和员工

D.单项关键绩效指标权重一般设定在5%～30%之间

A.经济

B.效率

C.效果

D.速度

E.公平

NB公司设计绩效管理体系的构建

(一)构建思路

NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状，充分吸收平衡计分的核心思想和方法的精髓，该企业绩效薪酬体系的设计思路是：将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法，后三个层级采用BSC方法：直线部门考核指标的设计遵循“收益”最大化思想，职能部门围绕“费用最小化”设计指标。

NB公司整个考核体系的设计过程是，先绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，据此建立企业的关键绩效考核指标。

NB公司绩效考核指标设计的步骤是：第一步，梳理企业战略，确定阶段性目标。第二步，绘制战略地图，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。第三步，提取企业的KPI，对关键成功因素的进一步分解，获得中高层管理者的KPI。第四步，从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐級分解到各级岗位，形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。

(二)五级绩效薪酬体系设计

在梳理和明晰了战略与愿景之后，NB公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。

总经理级：总经理的考核由上级机构来进行，采用KPI考核的方式，KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。

副总经理级：副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用KPI考核的方式，KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI完成情况与其月度工资系数直接挂钩。

部门负责人、科室负责人、一线员工级：这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上，依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI，制定相应部门级的平衡计分卡;依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡;依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责，一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制，指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩;否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标，与被考核员工的绩效工资系数挂钩。

(三)配套的薪酬激励制度

NB公司的薪酬管理的目标是满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略：

(1)岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略，在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素，保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。

(2)遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，在公司级别初次分配的时候体现公平原则，在部门内部再次分配的时候体现效率原则。

(3)员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。

问题：绩效管理系统如何能够在企业中有效应用？

A.绩效目标

B.绩效指标

C.目标值

D.指标权重

A.绩效目标

B.绩效指标

C.绩效标准

D.指标权重

A.评估指标

B.指标权重

C.指标评估标准

D.指标评分方法